Home
Home





English





Workshops





Teksten/

Artikelen





Contact





Naud van der Ven





NB: zijn de teksten niet netjes leesbaar?
Probeer een ander merk browser, bijvoorbeeld Firefox.

Klik hier
                  voor blogberichten




Leiderschap en energie

(Gepubliceerd in: Boonstra, J., Muijen, J. van en Tours, H. (red.) (2011) Leiderschap in organisaties. Crisis in leiderschap - op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer)





Inleiding


“Voor die vrouw werk ik graag, die geeft mij echt energie!”. “Als ik hem hoor praten ben ik na afloop zo ontzettend moe. Ik geef hem meestal gelijk zijn zin”. “Waw, die baas heeft een uitstraling, dat inspireert me!”

De observatie dat in het dagelijks spraakgebruik uitspraken over leiders regelmatig gesteld worden in termen van energie is het uitgangspunt voor dit artikel. Je kunt op basis van dat soort uitspraken namelijk de indruk krijgen dat leiderschap vooral een kwestie is van energie. Je moet als leider uitputtend doorduwen of volhouden, of inspireren of enthousiasmeren, hoe dan ook vooral over grote hoeveelheden energie beschikken.

Deze gedachte is ook terug te vinden in de meer populaire managementliteratuur. De kwaliteiten die een leider zou moeten hebben zijn voor ieder leiderschapsboek weer anders. Zij kunnen uiteenlopen van macho tot soft, van zakelijk tot spiritueel, maar zodanig dat de voorradigheid van veel energie in al die gevallen wordt voorondersteld. Daarover dient een leider altijd te beschikken.

Zo stelt Blekkingh (2006: 120) dat authentiek leidersgedrag motiveert en trekkracht creëert. “Het geeft een kick en werkt pro-actief. Authentiek gedrag kost geen energie, maar genereert juist energie”. En Barsh, Cranston en Lewis (2010) benoemen energizing als een van de bouwstenen van vrouwelijk leiderschap. Zij verstaan daaronder het managen door de leider van haar energiereserve.

Deze en andere observaties leiden mij tot de vragen die centraal zullen staan in dit artikel: allereerst de vraag in hoeverre het mogelijk is om onderscheidingen te maken tussen leiderschapsstijlen vanuit het perspectief van de omgang met energie. En daarnaast de vraag of die onderscheidingen vanuit het energie-perspectief te koppelen zijn aan meer gangbare typeringen van leiderschapsstijlen, zoals autocratisch leiderschap, charismatisch of transformationeel leiderschap en authentiek leiderschap. Daarbij is het, temidden van zoveel onderscheidingsgeweld, goed op deze plaats alvast te bedenken dat het maken van onderscheidingen altijd iets kunstmatigs heeft en bedoeld is om accenten te kunnen leggen. In de werkelijkheid van organisatie en management zullen in het algemeen mengvormen optreden van de besproken varianten.

De vraag naar de onderscheidingen vanuit het energie-perspectief leverde in eerste instantie een tweedeling op. Die tweedeling wordt weerspiegeld in de uitspraken aan het begin van het artikel. Kort gezegd komen die twee combinaties van leiderschap en energie op het volgende neer: in het ene geval straalt de leider energie uit maar ontneemt die de facto aan zijn medewerkers. In het tweede geval gééft de leider – idealiter gesproken – energie aan zijn medewerkers.

Wat beide combinaties met elkaar gemeen hebben is de vooronderstelling van de aanwezigheid van grote hoeveelheden energie. De verschillen zitten vooral in de omgang met die energie die maakt dat in het ene geval medewerkers erdoor verpletterd worden en in het andere geval erdoor geïnspireerd.

Gesteld in deze termen lijkt het pleit al gauw beslist voor wie een beetje nadenkt over leiderschap.  Dan kies je niet voor energie die verplettert maar voor energie die inspireert. Het is dan ook geen wonder dat de voorkeur voor de tweede, energiegevende variant van leiderschap in de leiderschapsliteratuur veruit overheerst – anders misschien dan in de daadwerkelijke praktijk van leiderschap in organisaties. Maar naar mijn overtuiging, hoe sympathiek ik die tweede benadering ook vind, ook daar zitten haken en ogen aan. De vraag kan gesteld worden of in de enthousiasmerende variant van leiderschap medewerkers wel helemaal serieus genomen worden. En of daar niet een vernederende kant aan zit.

Om die reden maak ik van de tweedeling een driedeling door een derde mogelijke wijze van omgang met energie toe te voegen. Die manier is weer heel anders en misschien minder direct herkenbaar. Kort gezegd houdt die in: de leider ontvangt energie van zijn medewerkers. De toevoeging wordt gemotiveerd doordat deze derde variant mogelijk compensatie kan bieden voor de schaduwkanten van de eerste twee varianten. Daarom zal ik relatief veel aandacht besteden aan de derde variant, ook aan te duiden als het ‘energiekrijgend leiderschap’.

De derde variant ontleen ik aan het denken van de Frans-Joodse filosoof Emmanuel Levinas (1906-1995). Het belang van zijn filosofie in dit verband is gelegen in wat hij zegt over ‘denken voor een ander’. Dat laatste kun je zien als een wezenlijk onderdeel van de taak van een leider. Levinas wijst erop dat dat (gelukkig) vaak goed gaat, maar soms ook niet. Dan verplettert de leider de medewerker of hij pakt hem met zijn gedachten op een vernederende manier in. Maar dat is niet het laatste wat daarover gezegd kan worden, aldus Levinas. Want de verplettering of de vernedering kunnen ineens zichtbaar worden voor de leider, door een verdrietige gezichtsuitdrukking of ander ongeluk aan de kant van de medewerker waardoor de leider geraakt wordt. Dat kan een verlegenheid wekken bij de leider die, gek genoeg, ook een vorm van energie kan zijn. De leider ontleent daaraan de inspiratie om zijn eigen denken bij te stellen en de medewerker serieuzer te nemen.

Filosofisch gezien onderscheidt deze benadering van leiderschap zich van de andere twee genoemde doordat hier een verschuiving is van autonomie naar heteronomie aan de kant van de leider. Hij laat zich, op het moment van de verlegenheid, gezeggen door de ander, zijn medewerker. De energiestroom keert zich om: niet het zelf van de leider is de bron, maar de ander. Een waarschuwing voor de lezer is hier op zijn plaats, want de genoemde omkering maakt Levinas’ denken voor velen lastig te volgen. Hier vindt namelijk ook een verschuiving plaats van een in onze samenleving algemeen geaccepteerd paradigma (autonomie) naar een veel weerbarstiger paradigma (heteronomie).

Na deze inleiding zijn de intentie en de opzet van dit artikel gegeven en kunnen zij als volgt worden samengevat. Onderstaand zal ik de drie vormen van leiderschap benoemen en beschrijven die onderscheiden kunnen worden vanuit het perspectief van de omgang met energie. Daarbij zal ik voor elke vorm een poging doen om die te koppelen aan meer gangbare indelingen van leiderschap zoals ze in de literatuur, alsook in een aantal artikelen van deze M&O, regelmatig gehanteerd worden. Voor wat betreft die koppelingen zal de meeste aandacht uitgaan naar de vraag of ‘levinassiaans leiderschap’ (dus mijn derde type) gelijk gesteld kan worden aan authentiek leiderschap.

 

1. De leider met overvloedige maar verpletterende energie


De eerste combinatie van leiderschap en energie die ik behandel is die van de leider als krachtpatser. Het is de leider die zijn positie ontleent aan de omstandigheid dat hij concurrenten en rivalen net steeds een stapje voor blijft. Doordat hij slimmer is of sterker of, en daar gaat het hier om, doordat hij meer energie heeft dan veel anderen. Hij houdt het langer vol dan veel anderen – misschien kan hij met minder slaap toe of heeft hij een krachtige  constitutie of een opzwepende neurose. Het simpele feit dat iemand meer energie heeft – dat wil zeggen doorduwkracht, stootkracht, uithoudingsvermogen – rechtvaardigt in deze leiderschapsopvatting een bovenliggende positie voor zo iemand. Zo’n persoon kun je sterk noemen, hij bewijst zich in het sociale gevecht door zijn surplus aan energie en ontleent daaraan automatisch een bovengestelde positie.

Jeroen Smit bespreekt in zijn boeken (2009, 2010) en in zijn televisieserie (2010) het type leiders dat er impliciet of expliciet deze kijk op leiderschap op na houdt. Het zijn de leiders – meest mannen -  die voortdurend bezig zijn vooruit te komen in de wereld. Zo’n leider denkt dat hij in een organisatie in een gevecht met anderen boven is komen drijven omdat hij de sterkste is. En dat hij daarom de aangewezen persoon is om ondergeschikten te vertellen hoe het moet. Hierbij kun je denken aan een Rijkman Groenink of een Jack Welch.

Volgens Smit was dit type leider overheersend tot het begin van deze eeuw. Maar die leiders hebben ons gestort in een dotcomcrisis en een financiële crisis en daarmee hun eigen onvermogen getoond. Dit type leiderschap, aldus Smit in de Vpro-gids naar aanleiding van zijn televisieserie, heeft op grote schaal gefaald. En dat heeft volgens hem te maken met een overdreven vechtmentaliteit en een overmatige hoeveelheid energie. “Alle succesvolle mensen, zeker in de top van het bedrijfsleven, hebben een narcistische persoonlijkheidsstoornis. Het zijn allemaal insecure overachievers”.

Het bijzondere van energie die op deze manier wordt ingezet is dat hij de gebruiker ervan misschien wel energiek en sterk doet overkomen, maar een dodelijke uitwerking kan hebben op diens omgeving. Dus op de medewerkers waarvan de leider het wel moet hebben. Als de leider zo’n doorduwer is voelen mensen met goede kwaliteiten maar met wat minder energie zich misschien wel helemaal niet op hun gemak in zijn omgeving, en gaan daardoor wellicht  onderpresteren. En het narcistische karakter van veel vertoon van energie, het kijk-mij-eens effect, kan een negatieve weerslag hebben op de betrokkenheid van medewerkers. De kans is groot dat de omgeving de vechtenergie ervaart als een stoomwals en er alleen maar heel moe van wordt.

In de evaluatie van Jeroen Smit en met hem van vele ander leiderschapsauteurs komt deze combinatie van vechtenergie en leiderschap er dan ook slecht vanaf. Hoewel de financiële crisis en de economische malaise die daarmee samenhangt ook weer ruimte scheppen voor een lichte opleving van de roep om macholeiders, is de overgrote meerderheid van leiderschapsboeken het erover eens dat dit kijk-mij-eens leiderschap niet de toekomst heeft. Daarvoor creëert het te weinig samenwerkingsbereidheid.


Koppeling aan gangbare leiderschapsstijlen


Zoekend naar een verbinding van dit energiespuwende leiderschap met meer gangbare typeringen van leiderschapsstijlen kom ik uit bij het autocratisch leiderschap. Die leiderschapsstijl wordt in de CLIO-vragenlijst (De Hoogh 2004) omschreven als leiderschapsgedrag dat vooral bedoeld is voor de uitvoering van de omschreven doelen en weinig inspraak van medewerkers verwacht.

Daarnaast is een koppeling mogelijk met masculien leiderschap wanneer we uitgaan van wat Stoker (2007: 14) daarover zegt: “De ideale manager is nog steeds de krachtige dominante persoon” en zo’n persoon wordt masculien genoemd – ook als het een vrouw betreft – omdat de genoemde eigenschappen als mannelijk beschouwd worden.

Tenslotte liggen er, voor wat de schaduwkanten van het energiespuwende leiderschap betreft, associaties met de narcistische leider. Narcisme wordt daarbij opgevat als de zucht naar macht en erkenning die nodig zijn om de top van de organisatie te bereiken.


2. De leider die energie geeft


Het tweede type leiderschap vergt ook veel energie van de leider, maar dan met de bedoeling om daarmee ook energie bij anderen te wekken. Daarom kun je spreken van energiegevend leiderschap. Energiegevend leiderschap omvat vele varianten. Het kan uiteenlopen van empathisch tot gepassioneerd, van spiritueel tot gedragstherapeutisch. Maar al die varianten hebben met elkaar gemeen dat ze enthousiasmeren, ze moeten mensen stimuleren. Kotter (1997: 140) stelt dat leiderschap mensen moet ‘empoweren’, dat wil zeggen: hen kracht geven.

Verder is het zo dat dit energiegevend leiderschap meer in de belangstelling staat dan het verpletterende leiderschap, althans in de literatuur over leiderschap. Het aantal boeken dat een of meer van de bijbehorende varianten behandelt is bijna onuitputtelijk. Ik moet zeggen dat ik energiegevend leiderschap zelf ook interessanter vind dan verpletterend leiderschap. De stimulerende leider is wat minder plat, meer gelaagd, minder macho, meer beschaafd. Enige reserve is wel op zijn plaats met betrekking tot de vraag of het altijd lukt met die energieopwekking.

De vele boeken over energiecreërend leiderschap hebben met elkaar gemeen dat ze inzetten op het losmaken van energie, want meer dan wat ook willen organisaties energie uitstralen. René ten Bos (2007) zegt het zo: “Tegenwoordig verwachten organisaties van hun medewerkers ook dat ze enthousiast en betrokken zijn. Trainingen draaien steeds vaker uit op pogingen de ziel van medewerkers te enthousiasmeren”. Daarbij is de gebruikte retoriek niet altijd duidelijk over de vraag ten voordele van wie dat enthousiasme gewekt wordt. Gaat het vooral om het bedrijfsresultaat of om het welzijn van de organisatiemedewerkers? Op die vraag kom ik hieronder terug.

Een veelgenoemd argument voor het belang van deze vorm van leiderschap is dat de tijdgeest daarom vraagt. Jeroen Smit  meent dat leiders in de 21ste eeuw in toenemende mate te maken krijgen met hoogopgeleide kenniswerkers die vragen om faciliteiten waardoor zij met elkaar resultaten kunnen boeken. De nieuwe leider moet die faciliteiten creëren en daarbij kan hij niet meer te werk gaan als een ouderwetse directieve baas want dat accepteert het nieuwe type medewerker niet zomaar. Als je een beroep gaat doen op de kennis en het eigen initiatief van je medewerkers, dan past daarbij geen top-down stijl meer van leidinggeven die aan de medewerkers vertelt wat ze moeten doen. Daar hoort een stijl bij die medewerkers faciliteert en ruimte schept.

Dat betekent dat de nieuwe leider betrokken moet zijn en empathie moet tonen en zo zijn medewerkers motiveert. Kotter (1997: 32) komt tot die uitkomst als hij zich afvraagt hoe je tegenwoordig verandering teweegbrengt. Om dat te bereiken moeten leiders in staat zijn tot het oproepen van een groot besef van urgentie en het creëren van een collectieve droom. Wat in deze situatie een leider onderscheidt van niet-leiders is dat de leider zijn mensen inspireert en enthousiasmeert.

Dat kan, zoals gezegd, op vele manieren. Jeroen Smit bijvoorbeeld legt in zijn televisieserie en in zijn boeken veel nadruk op passie en betrokkenheid van de leider bij zijn mensen en zijn product. “Mijn stelling is dat je mensen die eer leggen in hun eigen product iets meer kunt vertrouwen dan een manager die denkt: ach, als het mislukt krijg ik mijn bonus toch wel en dan ga ik het op een andere plek weer proberen”. Energie komt dan van de passie van de leider. Hij heeft plezier in het product of in de mensen die het maken of allebei en dat straalt uit en werkt inspirerend.

Rudy Vandamme legt in zijn boek (2007: 33) het accent op de empathie en de luistervaardigheid van de leider. Die wil zorgen voor innerlijke groei en verbetering van de menselijke verhoudingen, terwijl er tegelijkertijd volop aandacht is voor klantgerichtheid en bedrijfsgroei. Dit kan zover gaan dat er een spirituele dimensie toegevoegd wordt aan de uitstraling van de leider: “Mensen laten ontwaken wordt de methode bij uitstek om het tij te laten keren; mensen gaan uit liefde, ze gaan uit het Zijn”.

Hoe dan ook, het gewenste effect in al deze varianten van leiderschap is gelijk: de bedoeling is dat medewerkers er energie van krijgen. Zoals boven al aangegeven, deze benadering heeft iets moois, maar wordt tegelijkertijd achtervolgd door een irritante, hardnekkige onduidelijkheid. De vraag blijft zich namelijk opdringen of de medewerker hier nu werkelijk serieus wordt genomen. In ieder geval, mij laat die vraag niet los wanneer ik de teksten over energiegevend leiderschap lees.

Nu kun je in sommige gevallen die vraag best bevestigend beantwoorden. Ik ben bijvoorbeeld geneigd dat te doen als ik lees over Joseph Jaworski, de oprichter van het American Leadership Forum. Dat zit hem niet in zijn teksten want die klinken inmiddels cliché-achtig vertrouwd: hij heeft het over persoonlijke groei in ontmoetingen en gebeurtenissen en over inspirerend, integer en dienend leiderschap. Dat zit hem eerder in het feit dat hij ook de daad bij het woord voegt als hij op een gegeven moment beseft dat hij zijn  organisatie het beste dient door plaats te maken voor iemand anders en dan ook daadwerkelijk opstapt (Jaworski: 2000: 163,164). En als Hilde Veraart in haar bespreking van Leidinggeven met open vizier het heeft over “eerlijk blijven ten opzichte van jezelf”  dan kan ik daar ook niet tegen zijn.

Dit alles maakt een sympathieke indruk, zoals het altijd prettig is als er wordt geluisterd, ruimte gegeven, gestimuleerd. Wat wil je nu nog meer, dit is gewoon goed. Toch waag ik het te denken dat het sterke instrumentele karakter ervan dit energiegevende leiderschap nog een keer gaat opbreken. Die instrumentaliteit wordt namelijk soms wel erg onverbloemd gepresenteerd. Bijvoorbeeld in het boek The One Minute Manager waarin Ken Blanchard (2004: 76) de leider leert om zijn mensen energie te geven via complimentjes. Die werken als stimuli aan de hand waarvan de leider het gedrag van zijn medewerkers kan sturen.

Voelt een medewerker bij een dergelijk instrumentele benadering zich werkelijk zo serieus genomen als de leider bedoelt, of voelt hij zich eigenlijk meer gedirigeerd of zelfs gemanipuleerd? Als dat laatste het geval is dan kun je voorzien dat het enthousiasmerende leiderschapstype ooit net zo achterhaald zal blijken te zijn als het krachtspatserige leiderschapstype. De moderne medewerker wilde niet meer dat hem verteld werd in welke richting hij moest gaan. Het zou kunnen dat hij straks ook niet meer geïnspireerd wil worden om een bepaalde richting te gaan die anderen voor hem hebben bedacht. Omdat hij ook daar uiteindelijk heel moe van wordt.


Koppeling aan gangbare leiderschapsstijlen


Het energiegevend leiderschap laat zich koppelen aan verschillende gangbare categorieën van leiderschap. Om te beginnen kunnen we denken aan de charismatische leiderschapsstijl. Die stijl vertoont, volgens de CLIO vragenlijst (De Hoogh e.a. 2004), gedrag dat als inspirerend te bestempelen valt en waarin onder andere het kunnen formuleren van een visie waarin mensen worden meegenomen en het betekenis kunnen geven aan het werk van medewerkers centraal staan.

Dicht tegen de charismatische stijl aan ligt de stijl van het transformationeel leiderschap dat omschreven kan worden als “encouraging other people to perform and develop beyond what is normally expected of them, and differs from transactional leadership, which refers to a leadership style focused on interpersonal transactions between managers and employees. For Bass (1985), transformational leadership enhances transactional leadership by transforming the follower’s mind-set and purpose, and bringing them to a higher level above immediate self-interests” (Khoo 2008: 87). Het soms instrumentele karakter van deze leiderschapsstijl komt hier duidelijk uit.

Verder kunnen we, als interpersoonlijke vaardigheden zoals empathie en relatie-gericht gedrag ‘vrouwelijk’ genoemd mogen worden – ongeacht de vraag of een man of vrouw er de drager van is (Stoker 2007: 7) –, dan kunnen we energiegevend leiderschap associëren met feminien leiderschap.

Voor zover de energiegevende leider zijn mensen opstuwt en motiveert is er nog een koppeling mogelijk aan narcistisch leiderschap dat ook via het stimuleren van anderen zichzelf een centrale positie verwerft.


3. De leider die energie krijgt


De omschrijving van de energiegevende leiderschapsstijl werd afgesloten met de suggestie dat medewerkers, door het instrumentele karakter dat inherent lijkt te zijn aan die stijl, zich kunnen afkeren van de enthousiasmering die anderen voor hem enscèneren.

Die suggestie is aanleiding voor mij om naast de genoemde typen nog een derde type leider te zetten bij wie de omgang met energie weer heel anders is. Leiders van dit derde type geven minder energie dan dat ze het krijgen, en wel van hun medewerkers. Deze derde soort van leiders wil medewerkers serieus nemen, zelfs tot op het punt dat deze in het geheel niet enthousiast blijken te worden van de voorliggende arbeidstaken. Dat kan schokkend zijn voor de leider maar, volgens de filosoof Levinas, ook energiegevend. De leider kan in die situatie energie ontvangen, namelijk de energie die uitgaat van een echte ontmoeting met een andere mens. En hoe die arbeidstaken vervolgens uitgevoerd worden, dat ziet hij wel. Daar vindt hij wel wat op, al dan niet samen met zijn medewerkers.

De derde benadering komt voort uit twee overwegingen die teruggaan op de twijfel die genoemd is bij de bespreking van het tweede type leiderschap. De eerste overweging betreft het gemak waarmee in dat tweede type leiderschap verondersteld wordt dat het welzijn van de medewerkers en het belang van de leider in elkaars verlengde liggen. De tweede overweging heeft te maken met het karakter van enthousiasmering. Is dat niet een enigszins rare, misschien wel vernederende activiteit?

De vooronderstelling dat de leider en de medewerkers ten diepste misschien wel het zelfde willen ligt centraal verankerd in de literatuur die het energiegevende leiderschap propageert. Deze gedachte spreekt bijvoorbeeld uit het genoemde boek van Vandamme (2007) dat zich richt op innerlijke groei en verbetering van de menselijke verhoudingen, terwijl er tegelijkertijd volop aandacht is voor klantgerichtheid en bedrijfsgroei. Een ander voorbeeld: Blanchard en Bowles (2010) vertellen ons hoe volledige inzet van medewerkers volgt uit het motiverende enthousiasme van hun leiders. En Hilde Veraart-Maas leest in het boek Leidinggeven met open vizier dat open communicatie, waarbij de ander als mens gezien en eerlijk behandeld wordt, commitment oproept. Ik snap wat ze bedoelen in de genoemde boeken, maar naar mijn idee is het geen automatisme dat de belangen van een enthousiasmerende leider dezelfde zijn als die van zijn medewerkers. Zo maakbaar is het allemaal niet.

Ik waag het daarom deze vooronderstelling een beetje raar te vinden. De gedachte is hier dat wat de ander uiteindelijk echt wil, toevallig precies datgene is wat de leider nodig heeft. En dat dat punt van convergentie zelfs met enige zekerheid bereikt kan worden, mits je de aanwijzingen van de literatuur maar volgt. Ik zou zeggen, dit strookt toch niet met basiservaringen van menselijke interactie waarbij we dagelijks kunnen constateren hoe de vanzelfsprekendheden van de een beslist niet die van de ander zijn. Het is van tweeën een: of je bent een duivelskunstenaar en het lukt je om de gedachten van een ander zo te programmeren als het jou als leider het beste uitkomt. Ofwel je verkeert in de alledaags menselijke situatie waarin mensen elkaars passies en enthousiasmes niet of slechts gedeeltelijk delen.

De tweede overweging die leidt tot het idee van energiekrijgend leiderschap sluit aan bij de eerste: is enthousiasmering niet iets raars of zelfs iets vernederends? Je kunt enthousiasmering opvatten als: mensen warm maken voor dingen waar ze uit zichzelf eigenlijk helemaal niet warm voor worden. Maar neem je die mensen dan wel helemaal serieus?

Mijn gevoel zegt van niet. Wat dat betreft bespeur ik verwantschap met Mathieu Weggeman (2007: 107) die vertelt over ervaringen vanuit zijn eigen positie als kenniswerker tegenover zijn leidinggevenden. Hij verbaasde zich zeer over de knulligheid waarmee goed bedoelende managers soms met kenniswerkers omgaan en tegelijkertijd toch de illusie weten vast te houden dat ze op een lijn met hen zitten.

In de literatuur kwam ik ook aan de leiderskant een bevestiging tegen van dat gevoel van de raarheid van het enthousiasmeren, resulterend in een soort verlegenheid bij de betrokken leiders. Een verslag daarvan is te vinden in een artikel van Deuten en Rip (2000) waarin zij de manier bestuderen waarop managers die zich bezighouden met productontwikkeling hun projecten bespreken. Zij tekenden daartoe allereerst de uitspraken op die de productontwikkelmanagers Orlans en Bentrom daarover doen. Die uitspraken gaan als volgt:

Then, you need to be convincing, with the team, together with this guy [coordinator of production], and say, listen, this is extremely disappointing and by now nobody believes that it will come to anything, but believe me, we’ve had this experience before and things will turn out right in the end. And that’s how it went with the project (…). So, again, it wasn’t the first time. That helps you to go on(…). What we emphatically tried to do was to create this ‘sense of urgency’ with the team members, so that they would put in just a bit more effort than they were used to(…). My experience is that people then have no problem at all to work an hour longer eacht day, or come back during the weekend more often. The enthousiasm, the idea that we can really achieve it, is so great that everyone puts up with all that (p. 84).

Dit alles is geheel in de trant van het enthousiasmerend leiderschap. Als Deuten en Rip vervolgens een beschrijvende analyse van de productontwikkeling maken nemen zij daarin de bovenstaande tekst op. Die analyse leggen zij voor aan Orlans en Bentrom en dan merken Deuten en Rip het volgende op: “Our rewriting the product development process (…) enhances understanding, but also unsettles actors. When Orlans and Bentrom read our analysis, they recognized the points we made as real and valuable – but also felt slightly uncomfortable being positioned as characters in a story, and seeing their own modernist terminology between quotes. Managers typically write (i.e. produce texts and stories) in a modernist vein, assuming their own agency, and assuming readers who will follow them in their exposition, and who can be routed and re-routed” (p. 89).

De verlegenheid, waar ik bovenstaand op doelde, van managers met de raarheid van hun eigen directieve positie en bijbehorende peptalk sijpelt mooi door in deze beschrijving. De overweging die daarbij hoort – namelijk de gedachte en het gevoel dat enthousiasmering mogelijk vernederend is voor de medewerkers en verlegenheid wekt bij de leider – is belangrijk. Want precies daar kan de energie ontstaan die de leider ontvangt van zijn medewerker. Op het moment namelijk dat een goed bedoelende, enthousiasmerende leider, vol van het geloof in zijn eigen ideeën, stuit op een reactie van weerzin of terugtrekking of zelfs verdriet bij de medewerker tegenover zoveel goede bedoelingen; dán kan de leider zich opdringerig voelen ten opzichte van zijn medewerker en ervaren dat hij speelt met diens waardigheid. Hij heeft een grens overschreden.

De leiders eerste gewaarwording kan dan zijn: die van een schok of van schaamte, al is het maar voor een split second. Maar de daarop volgende gewaarwording kan zijn: reflectie, aanzet tot herneming en verbreding van zijn denken op een manier die meer recht doet aan de weerstand van zijn medewerker. Dit noem ik de ontvangst van energie, paradoxaal genoeg ontvangen van de medewerker die zich verzet tegen al te opdringerig enthousiasme en onkritische vanzelfsprekendheden van de leider. Het is waar, de energie van het oorspronkelijke enthousiasme is dan misschien teniet gedaan. De maakbaarheid is beschaamd. Maar de vanuit de confrontatie nieuw verkregen energie kan leider en medewerker in staat stellen om op tot dan toe nog niet gedachte en verkende manieren hun werk te vervolgen.


Koppeling aan gangbare leiderschapsstijlen


Als het gaat om de vraag welke van de gangbare soorten van leiderschap in aanmerking komt of komen voor koppeling aan het energiekrijgende ligt het voor de hand om te denken aan authentiek leiderschap. Die gedachte wordt allereerst ingegeven door het belang dat de mij bekende auteurs over authentiek leiderschap hechten aan reflectie en zelfreflectie van de leider. Dit is bijvoorbeeld te vinden bij Blekkingh (2006: 112) als hij zegt dat “[a]uthentiek leiderschap betekent dat je zó zorgvuldig over je waarden en de daarbij passende normen hebt nagedacht dat je je interne normen altijd leidend laat zijn”. Of bij Walumba e.a. (2010: 902) die duidelijk maken dat authentiek gedrag vraagt om een verinnerlijkt moreel perspectief en self-awareness. In het energiekrijgend leiderschap aan de andere kant neemt reflectie, blijkens de casus van Orlans en Bentrom en die van Argyris (in het vervolg), een even belangrijke plaats in: als de schok van de confrontatie met de ander volgens Levinas ergens goed voor is, is het voor de reflectie die erdoor op gang gebracht wordt.

De gedachte van verwantschap tussen energiekrijgend leiderschap en authentiek leiderschap via het belang van openheid en reflectie lijkt bevestigd te worden door de volgende omschrijving van Walumba e.a (2010: 901): “authentic leadership represents the extent to which a leader is aware of and exhibits patterns of openness and clarity in his/her behavior toward others by sharing the information needed to make decisions, accepting others’ inputs, and disclosing his/her personal values, motives, and sentiments in a manner that enables followers to more accurately assess the competence and morality of the leader’s actions”.

Wilms en Berends wijzen ook in die richting in de rapportage van een interventie die zij pleegden en die is opgenomen in deze aflevering van M&O. Authenticiteit houdt volgens hen in  dat een leider transparant is, bewust van zijn eigen normen en waarden en vooral ook bewust van zichzelf. Dat leidt ertoe dat “er sprake is van wederzijdse beïnvloeding en kwetsbaarheid, waarbij elk ervoor open staat om meer over zichzelf te ontdekken”. Deze formulering van authenticiteit vertoont parallellen met de kwetsbaarheid waar Levinas en het energiekrijgende leiderschap het over hebben.

Verder menen Wilms en Berends  dat de authentieke leider open en kwetsbaar vraagt “naar gevoelens de hij met zijn aanpak bij de cliënt oproept” en dat hij op zoek gaat naar alternatieven, wanneer zijn gedrag effecten heeft die hij niet bedoelt. Even later vertellen ze dat dat “zorgt voor een flow, die er vaak toe leidt dat het tijdens het gesprek al lang niet meer gaat om het oorspronkelijke probleem”. De authentieke leider wil en zal ontdekkingen doen in zijn interactie met de ander.

Niet alleen is dat laatste te benoemen als het verkrijgen van energie van de ander, daarnaast zitten er in de gegeven omschrijving nog andere elementen die kenmerkend zijn voor levinassiaans leiderschap. Er is sprake van signalering van wat de leider teweegbrengt bij de ander, ook in termen van kwetsuren of pijn of verdriet. En onmiskenbaar zit daar verrassing in: de leider weet van te voren niet precies wat hij aanricht en wat de uitkomst van de interactie zal zijn. Verder stellen beide auteurs duidelijk dat de leider ‘het niet beter weet’ dan de ander. “Er wordt afgestapt van het idee dat de leider weet wat het beste is voor de organisatie en haar medewerkers en dat de toekomst te modelleren is op basis van een plan”. Dit is geheel in lijn met het energiekrijgend leiderschap.

Maar juist op dat laatste punt zijn niet alle beschrijvingen van authentiek leiderschap het met elkaar eens. Met name Blekkingh (2006) laat daarover heel andere geluiden horen. Authentieke leiders zijn volgens hem bekend met hun missie, die geheel door henzelf bepaald wordt (p. 113). “Een missie beschrijft je zingeving, hetgeen je je omgeving en jezelf wilt meegeven, ieder moment weer”. Je weet het volgens Blekkingh, in volle oprechtheid, dus beter dan de ander. “Stel dat je een medewerker hebt die zichzelf tegenhoudt door allerlei barrières waarvan jij denkt dat ze door ‘een duwtje in de goede richting’ vanzelf verdwijnen. Dan is het erg authentiek om de krachtige (ego, NvdV) in te zetten om die persoon door zijn barrières te duwen” (p. 146). “Je merkt ook dat je een bepaalde volgorde kunt aanbrengen: je hebt een missie, je creëert een visie, je maakt een stappenplan, je focust je op het heden” (p. 119). Als je deze zinnen vergelijkt met die van Wilms en Berendsen blijkt dat verschillende beschrijvingen van authentiek leiderschap elkaar tegenspreken op een onderdeel dat voor energiekrijgend leiderschap wezenlijk is.

Daarnaast is er nog een ander kenmerk van energiekrijgend leiderschap dat in de opvattingen over authentiek leiderschap niet weerspiegeld wordt. Dat is het kenmerk dat het ik het initiatief (tijdelijk) kwijtraakt. De ander schokt – volgens het energiekrijgend leiderschap – het ik zodanig dat er even geen sprake meer is van ‘de teugels in handen hebben’, van ‘in control zijn’ (Blekkingh 2006: 121), kortom van autonomie. De verrassing die behoort bij het optreden van de ander volgens Levinas duidt erop dat iets van buiten, iets onverwachts en onbekends, het voor een cruciaal moment overneemt. Dat had je zelf werkelijk niet kunnen verzinnen, je leert daar écht iets. En als iets van buiten het initiatief heeft spreken we niet meer van autonomie maar van heteronomie.

Dat dit niet in Blekkinghs opvattingen past is duidelijk uit citaten die we al gezien hebben, zoals op p. 113: “Het allerbelangrijkste is dat jijzelf kunt bepalen welke missie je hebt”. En op p. 116 vertelt hij dat de relevante vragen allemaal vanuit het ‘ik’ gedacht zijn: wat wil ik? wat geef ik? wat creëer ik? Waarna stappenplannen zoveel mogelijk de verrassingen moeten voorkomen.

Maar ook het onderzoek naar authentiek leiderschap door Walumba e.a. (2010) laat zien dat autonomie en beïnvloeding vanuit het ik het eerste en laatste woord hebben. Zij beschrijven de vier dimensies van authentiek leiderschap die zij onderscheiden als “self-regulatory processes that are governed partly through people’s internal standards and their evaluations of their own behavior” (p. 903).

Om aan te geven hoezeer het autonome uitgangspunt van Bleckingh en anderen contrasteert met de heteronomie en de verrassing van het energiekrijgend leiderschap presenteer ik een anekdote van Argyris. Tegenover Blekkinghs vraag (2006: 138) ‘Wat kan ik mijn omgeving meegeven als ik het beste en mooiste van mezelf laat zien?’ laat zich Argyris’ beschrijving plaatsen van wat er gebeurde toen hij als consultant met de beste bedoelingen voor anderen ging denken.

Argyris vertelt hoezeer hij op een bepaald moment in zijn carrière geloofde in het concept van double-loop leren. Dat concept zou immers creatief denken en democratische participatie van medewerkers kunnen koppelen aan veranderingsprojecten, kortom een bijna utopische situatie kunnen helpen creëren. Bij één van de eerste trainingen die hij leidde vanuit dit concept en die hij presenteerde als een gezamenlijk onderzoekstraject van hem en de cursisten, stuitte hij echter onmiddellijk op hevige weerstand, die hem noopte af te zien van zijn plan. Het meest vernietigende moment van de confrontatie beschrijft hij als volgt: “One executive said, in effect, he would cooperate with the research if it helped my (the author´s) promotion. I will never forget my reaction that I kept private. Is this what I meant by creating liberating alternatives? Is this what I meant by strengthening justice?” (Argyris 2003: 1185).

Deze gewaarwording laat zich lezen als de schok van de confrontatie met de ander die in het energiekrijgend leiderschap voorafgaat aan reflectie en verbreding van het denken.

In het bovenstaande kwamen twee punten aan de orde waarin authentiek leiderschap en energiekrijgend leiderschap van elkaar afwijken, en vanwege die twee verschilpunten ben ik geneigd authentiek leiderschap en energiekrijgend leiderschap niet met elkaar te verbinden. Aan de ene kant verschilt de verregaande autonomie die aan de orde is bij authentiek leiderschap van de heteronomie waar energiekrijgend leiderschap in de zin van Levinas een belangrijke plaats aan toekent. Daarnaast kan er bij energiekrijgend leiderschap geen sprake van zijn dat de leider het beter weet, hoe goed bedoeld zijn intenties ook zijn.

Zoals we zagen is de literatuur op dat laatste punt niet eenduidig. Wilms en Berendsen (2011)  bijvoorbeeld zeggen dat de leider het niet beter weet, Blekkingh (2006) en Walumba e.a. (2010) zeggen dat er een missie is die door jou zelf bepaald wordt. Je zou zeggen dat aan dit verschilpunt tussen authentiek en energiekrijgend leiderschap daardoor wat minder waarde hoeft te worden gehecht. Maar ik vind het juist een belangrijk punt, omdat er nog meer aan de hand is. Want behalve dat er sprake is van gebrek aan eenduidigheid tussen de schrijvers over authentiek leiderschap onderling zit er ook binnen Bleckinghs eigen tekst op dit punt een tegenspraak.

Die verwarring treedt het helderste aan de dag door de al genoemde passage (p. 113) waarin gezegd wordt dat  “[h]et allerbelangrijkste is dat jijzelf kunt bepalen welke missie je hebt” te plaatsen naast de passage (p. 120) die zegt dat “[j]e zult merken dat mensen authentiek vaak eenzelfde soort missie nastreven (misschien zijn we van binnen wel hetzelfde)”. Want op die manier wordt zichtbaar hoe iets hyperindividueels bijna stilzwijgend tot iets universeels gemaakt wordt.

Het zinnetje van p. 120, en niet in het minst het gedeelte ervan tussen haakjes, is veelzeggend door de terloopse manier waarop daarin uitspraken worden gedaan die tegelijkertijd als vooronderstelling veel van het betoog dragen. Immers, als je dat gelooft (dat we deep down allemaal hetzelfde willen en zijn) kun je oprecht menen het beter te weten dan de ander. Namelijk, als je zelf weet wat je wilt en wie je bent. Dat verschaft je de legitimatie tot doorduwen.

Daar zitten precies de illusie en het geweld van het denken waar Levinas het veel over heeft. Juist díe verwarring is veelbetekenend als het gaat om de vraag of authentiek leiderschap lijkt op energiekrijgend leiderschap. Want het betreft hier een verwarring waar Levinas onvermoeibaar tegen heeft gestreden. En als het begrip authentiek leiderschap ruimte laat voor die verwarring dan is het dus iets anders dan levinassiaans leiderschap. Dan hoort authentiek leiderschap eerder thuis bij het energiegevende leiderschap. Dat komt ook overeen met wat we al eerder vaststelden. Namelijk dat de vooronderstelling dat de leider en de medewerkers ten diepste misschien wel het zelfde willen centraal verankerd ligt in de literatuur die het energiegevende leiderschap propageert.

Blekkinghs verwarring hieromtrent verklaart ook waarom hij slechts drie antwoorden heeft op de vraag wat je doet in een situatie zoals Argyris beschrijft. Blekkingh schrijft op p. 125 dat waar zaken niet ontvangen worden, je je authentiek slechts drie vragen kunt stellen: ga ik weg? accepteer ik het? of ga ik het aanpakken, dat wil zeggen: wat ik mijn hoofd heb alsnog laten landen bij anderen? Dit zijn alle drie opties die uitgaan van het onwrikbare, zeker-wetende ik.

Het verklaart waarom een mogelijke vierde optie niet genoemd wordt, namelijk de vraag: heeft de ander mij iets te vertellen, wat leer ik hiervan? En dan niet in termen van: handiger en professioneler communiceren om de missie alsnog uit te voeren. Maar in termen van: hoeveel anders is de ander werkelijk dan ik ben? Hoeveel gelijkvormigheid vooronderstelt mijn missie wel niet, al dan niet stilzwijgend?

Want die ander is mogelijk toch echt anders. En als dat tot me doordringt krijg ik de energie voor werkelijke reflectie.

 

Literatuur



Argyris, Chris A Life Full of Learning. In: Organizational Studies 2003, 24(7), pp. 1178-1192.

Barsh, Joanna, Susie Cranston en Geoffrey Lewis Vrouwelijk leiderschap. AW Bruna, 2010

Bass, B. Leadership and Performance. New York: Free Press, 1985.

Blanchard, Ken The One Minute Manager; increase productivity, profits and your own prosperity. Londen: Harper Collins, 2004.

Blanchard, Ken en Sheldon Bowles Gung Ho; een overtuigende methode om uw medewerkers te inspireren. Amsterdam, Business Contact, 2010.

Blekkingh, Bas Authentiek leiderschap. Ontdek en leef je missie. Den Haag: Sdu Uitgevers, 2006.

Bos, René ten Het Temmen van de Werknemer. In: NRC 24 en 25 maart 2007.

Deuten, Jasper en Arie Rip - Narrative Infrastructure in Product Creation Processes. In: Organization 2000, 7(1), pp. 69-93.

Hoogh, H. de, P. Koopman, D. den Hartog De ontwikkeling van de CLIO: een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. In: Gedrag en Organisatie 2004, 17(5), pp. 354-382.

Jaworski, Joseph Synchroniciteit; het menselijke pad naar leiderschap. Zeist: Christofoor, 2000.

Khoo, H. en G. Burch The ‘dark side’ of leadership personality and transformational leadership: An exploratory study. In: Personality and Individual Differences 2008, 44,  pp. 86-97.

Kotter, John Leiderschap bij verandering. Den Haag: Academic Service, 1997.

Smit, Jeroen Het drama Ahold. Amsterdam: Balans, 2009.

Smit, Jeroen De Prooi. Amsterdam: Prometheus, 2010.

Smit, Jeroen Leiders gezocht. NTR-televisieserie, gestart in 2010; artikel hierover en interview met Smit in Vpro gids 2010, nr. 45.

The Arbinger Institute Leidinggeven met open vizier. Amsterdam: Business Contact, 2010. Recensie door Hilde Veraart-Maas op Managementboek.nl.

Stoker, J. Sekse en leiderschap. In: M&O 2007, (1),  pp. 5-17.

Vandamme, Rudy Handboek coachend leiderschap. Deventer: Entos, 2007.

Walumba, F., P. Wang, H. Wang, J. Schaubroeck en B. Avolio Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors. In: The Leadership Quarterly 2010, 21,  pp. 901-914.

Weggeman, Mathieu Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam, Scriptum, 2007.

Wilms, Frans en Peter Berends Authentiek leiderschap. Een tussentijdse rapportage van een interventie.