index.html

Veel veranderproblematiek in organisaties is terug te voeren op de factor mens in organisaties. Vroeger was daarbij het probleem dat de mens louter als verlengstuk van de techniek werd gezien, als ‘een paar handen’ (Henri Ford). Tegenwoordig weten we dat een mens serieus genomen wil worden en dan over het algemeen beter presteert. Maar als je omwille van resultaatverbetering inzet op zinbeleving van de medewerker, neem je hem dan wel serieus? Of wordt hij, weliswaar op een subtiele manier, opnieuw ingelijfd in andermans doelstellingen? Het cynisme over hoe het toegaat in organisaties, ondanks uitgebreid Human Resource Management, en het hoge percentage mislukkende verandertrajecten duiden op de noodzaak om de mens in organisaties en zijn weerstand nader te onderzoeken.

Dit proefschrift grijpt daarvoor terug op de filosofie van Emmanuel Levinas, en wel op zijn behandeling van het thema rationaliteit. Het rationele denken heeft volgens hem de verdienste de wereld te verhelderen en beheersbaar te maken. Maar tegelijkertijd heeft het de kwalijke eigenschap om dingen en mensen van hun eigenheid te beroven en in te voegen in een gelijkgeschakelde rationele orde. Illusoir, maar daarom niet minder klemmend. Het totalitaire karakter van de rationaliteit kan weerstand en verdriet oproepen bij mensen die door dat denken ingelijfd worden. Dit kan leiden tot een schaamtevolle confrontatie waarbij de denker geconfronteerd wordt met de weerstand van zijn slachtoffer en zichzelf en zijn denken ter discussie gesteld ziet. Langs die weg kan het denken tot zelfkritiek gebracht worden en tot herziening van standpunten.

Wat Levinas aldus beschrijft voor het rationele denken vertoont gelijkenis met wat managers in organisaties doen. Zij maken de zaak beheersbaar, maar creëren met hun planningen en schema´s ook een totalitair keurslijf. Die gelijkenis impliceert dat de reacties op de imperialistische rationaliteit die Levinas beschrijft moeten zijn terug te vinden in organisaties. Valt daar het soort weerstand en verdriet te signaleren waar Levinas het over heeft? Leidt dat tot confrontaties tussen managers en de medewerkers die geacht worden in hun schema´s mee te lopen? Voelen managers daarbij schaamte? En zetten die schaamtevolle confrontaties vervolgens aan tot zelf-reflectie en verandering?

Literatuuronderzoek wijst uit dat de genoemde elementen gedeeltelijk zijn aan te treffen in de organisatiekundige literatuur. Interviews met managers laten zien dat de gedachtenlijn van Levinas ook in zijn geheel binnen organisaties is terug te vinden. Daarbij komt tegelijkertijd aan het licht dat bewustwording van de elementen van die gedachtenlijn - inlijvende rationaliteit, weerstand daartegen, schaamte daarover en een nieuw begin - weerbarstig is. De bijbehorende ervaringen worden snel vergeten en zijn soms moeilijk op te diepen. Vertaling van Levinas´ denken over deze zaken naar de organisatiekunde kan helpen om ze ook in organisaties makkelijker te kunnen signaleren.

Samenvatting van ‘Schaamte en verandering’