Manager isoleert zichzelf
met
rationaliteit
(Interview door Tim Houwen, gepubliceerd
in Trouw / de Verdieping /
16-11-2006)
Zeventig procent van
alle organisatieveranderingen mislukt. Uit de
ideeën van Levinas is af te leiden hoe dit komt, stelt filosoof
Naud van der Ven.
Hoeveel managers zouden Levinas gelezen hebben? Honderd? Duizend? In
ieder geval niet veel. In zijn proefschrift ’Schaamte en verandering’
beweert Naud van der Ven dat de Franse filosoof Emmanuel Levinas
(1906-1995) helpt bij het begrijpen van veranderingsprocessen in
organisaties.
Wat heeft Levinas te zoeken in
organisaties?
„In organisaties en in managementliteratuur staat rationaliteit - het
gebruik van het redeneervermogen van de mens - hoog in aanzien. De
manager staat daarbij symbool voor de denker binnen een organisatie.
Levinas ziet rationaliteit als een dominant kenmerk van de westerse
filosofie. Het rationele denken verheldert de wereld en maakt die
beheersbaar. Maar de westerse filosofische traditie heeft ook de
neiging om zich de wereld toe te eigenen via begrip en kennis.”
Op welke wijze vertaalt u deze
begrippen naar organisaties?
„In organisaties rolt de manager de rationaliteit, die hij in zijn
plannen ontvouwt, over zijn medewerkers uit. Hij denkt voor anderen die
daar in mee moeten gaan en sluit daarbij mensen uit. Hij berooft mensen van hun eigenheid en voegt ze in in een
gelijkgeschakelde rationele orde. Dat roept weerstand en verdriet op
bij ´de ander´die door dat denken wordt ingelijfd."
Waar leidt die weerstand toe?
De denker, manager,
ziet zijn plannen door ’de ander’ ter discussie
gesteld en wordt teruggefloten. Deze weerstand brengt de manager in
existentiële verlegenheid: hij wordt in zijn uitoefening van de
rationaliteit beschaamd. Door deze ’schaamtevolle confrontatie’ kan het
denken tot zelfkritiek gebracht worden en leiden tot herziening van
standpunten. Het reflectieve moment leidt dan tot een nieuwe, betere
rationaliteit.”
Voelen managers deze vorm van
schaamte die u hier beschrijft?
„Ik heb vijfentwintig interviews afgenomen en in iets minder dan de
helft van de gevallen herkenden managers zich hierin.”
Heeft u zelf zo’n schaamtevolle
situatie meegemaakt?
„Ja, nota bene bij mijn eigen onderzoek. Bij een van de
interviews
vroeg ik mijn gesprekspartner of hij die raadselachtige vormen van
schaamte herkende. Hij kwam zelf met verschillende voorbeelden, maar
niet die vorm van schaamte waar ik naar op zoek was. Nadat ik een uur
had aangedrongen op die bepaalde vorm van schaamte zei hij: ’Datgene
waar jij naar op zoek bent in mijn verleden, is dat niet precies wat
jij op dit moment in gesprek met mij aan het praktiseren bent? Je hebt
je schema’s in je hoofd, je weet precies wat je zoekt.’ Hij was
gelukkig niet gekwetst, maar mijn schaamte was niet ver weg.”
Is de hiërarchische
verhouding tussen baas en medewerker niet
gewoon het probleem?
„Ja en nee. Ik ga ervan uit dat de manager iets goeds op het oog heeft
voor alle betrokkenen. Hij gelooft in zijn rationaliteit en
hiërarchie speelt hierbij geen rol. In een aantal gevallen is de
manager door de confrontatie lamgeslagen en voelt hij zich onmachtig,
hoewel hij formeel, juridisch en fysiek geen bevoegdheden verliest.
Het feit dat de medewerker figureert in een door de manager
gedefinieerde wereld leidt tot verdriet. Dit staat los van de
hiërarchische verhouding. Het is zonder
meer waar dat het verdriet
versterkt wordt wanneer de denker een hogere positie heeft. Dan
versterkt de hiërarchie het machtselement dat al in het
gelijkschakelende karakter van het denken zelf besloten ligt.”
Is irrationaliteit niet het
grote probleem in organisaties?
„Dat zou je inderdaad denken. Maar veel organisatieveranderingen
mislukken, terwijl er toch goed over nagedacht is. Daar kan, zo zegt
Levinas, iets anders dan rationaliteit uitkomst bieden. Voor Levinas is
dat de ander. Die kun je misschien irrationeel noemen. In ieder geval
is het iets anders dan rationaliteit, maar iets dat wel tegelijkertijd
de oorsprong vormt van (nieuwe) rationaliteit.”
Zou het helpen als je mensen
meer inspraak geeft?
„Meer inspraak is zeker niet slecht, maar is niet de oplossing, omdat
het opnieuw rationaliteit is. Dat jij mensen er meer bij wilt
betrekken, is jóuw plan. Door deze nieuwe rationaliteit kan het
verdriet bij de ander opnieuw optreden. Rationaliteit heeft ook altijd
iets misleidends: het is jouw eigen betekenisgeving die tot iets
universeels gemaakt wordt.”
Je ontsnapt dus nooit aan dit
mechanisme. Want als je iets wil
verbeteren ga je erover nadenken.
„Precies, dit listige mechanisme gaat eindeloos door. De illustratie op
de kaft van het boek geeft het probleem waar veel managers mee
worstelen treffend weer. Terwijl Levinas de lezer aankijkt, tuurt de
manager door het glas naar de buitenwereld die binnen zijn bereik lijkt
te liggen. Maar het glazen plafond verhindert hem zich die buitenwereld
toe te eigenen.
Het glazen plafond is de metafoor die de onmacht van de manager
symboliseert. Het plafond verhindert dat de veranderingsgezinde manager
met zijn goede bedoelingen de gewenste resultaten behaalt.”
Een sombere gedachte.
„Nee, juist niet. Ik ben inderdaad geen managementgoeroe die een
allesomvattende oplossing voor problemen in organisaties beweert te
hebben gevonden, maar ik wil een specifiek probleem blootleggen. Met
behulp van Levinas wil ik een taal aanbieden om met de pijnlijke
ervaringen waar managers mee worden geconfronteerd, om te kunnen gaan.
Bovendien wijst Levinas op een positieve doorbraak: het reflectieve
moment leidt tot een betere rationaliteit. Vertaald naar organisaties:
het nieuwe plan van de manager wint aan kwaliteit. Ik verzet me tegen
al te veel somberheid of cynisme.”
Naud van der Ven: Schaamte en
verandering. Denken over
organisatieverandering in het licht van de filosofie van Emmanuel
Levinas. Uitgeverij Klement, Kampen, ISBN 9077070958, 272 blz., 24,95
euro.