Manager isoleert zichzelf met rationaliteit

Zeventig procent van alle organisatieveranderingen mislukt. Uit de ideeën van Levinas is af te leiden hoe dit komt, stelt filosoof Naud van der Ven.
Hoeveel managers zouden Levinas gelezen hebben? Honderd? Duizend? In ieder geval niet veel. In zijn proefschrift ’Schaamte en verandering’ beweert Naud van der Ven dat de Franse filosoof Emmanuel Levinas (1906-1995) helpt bij het begrijpen van veranderingsprocessen in organisaties.

Wat heeft Levinas te zoeken in organisaties?

„In organisaties en in managementliteratuur staat rationaliteit - het gebruik van het redeneervermogen van de mens - hoog in aanzien. De manager staat daarbij symbool voor de denker binnen een organisatie.
Levinas ziet rationaliteit als een dominant kenmerk van de westerse filosofie. Het rationele denken verheldert de wereld en maakt die beheersbaar. Maar de westerse filosofische traditie heeft ook de neiging om zich de wereld toe te eigenen via begrip en kennis.”

Op welke wijze vertaalt u deze begrippen naar organisaties?

„In organisaties rolt de manager de rationaliteit, die hij in zijn plannen ontvouwt, over zijn medewerkers uit. Hij denkt voor anderen die daar in mee moeten gaan en sluit daarbij mensen uit. Hij berooft mensen van hun eigenheid en voegt ze in in een gelijkgeschakelde rationele orde. Dat roept weerstand en verdriet op bij ´de ander´die door dat denken wordt ingelijfd."

Waar leidt die weerstand toe?

De denker, manager, ziet zijn plannen door ’de ander’ ter discussie gesteld en wordt teruggefloten. Deze weerstand brengt de manager in existentiële verlegenheid: hij wordt in zijn uitoefening van de rationaliteit beschaamd. Door deze ’schaamtevolle confrontatie’ kan het denken tot zelfkritiek gebracht worden en leiden tot herziening van standpunten. Het reflectieve moment leidt dan tot een nieuwe, betere rationaliteit.”

Voelen managers deze vorm van schaamte die u hier beschrijft?

„Ik heb vijfentwintig interviews afgenomen en in iets minder dan de helft van de gevallen herkenden managers zich hierin.”

Heeft u zelf zo’n schaamtevolle situatie meegemaakt?

„Ja, nota bene bij mijn eigen onderzoek. Bij een van de interviews vroeg ik mijn gesprekspartner of hij die raadselachtige vormen van schaamte herkende. Hij kwam zelf met verschillende voorbeelden, maar niet die vorm van schaamte waar ik naar op zoek was. Nadat ik een uur had aangedrongen op die bepaalde vorm van schaamte zei hij: ’Datgene waar jij naar op zoek bent in mijn verleden, is dat niet precies wat jij op dit moment in gesprek met mij aan het praktiseren bent? Je hebt je schema’s in je hoofd, je weet precies wat je zoekt.’ Hij was gelukkig niet gekwetst, maar mijn schaamte was niet ver weg.”

Is de hiërarchische verhouding tussen baas en medewerker niet gewoon het probleem?

„Ja en nee. Ik ga ervan uit dat de manager iets goeds op het oog heeft voor alle betrokkenen. Hij gelooft in zijn rationaliteit en hiërarchie speelt hierbij geen rol. In een aantal gevallen is de manager door de confrontatie lamgeslagen en voelt hij zich onmachtig, hoewel hij formeel, juridisch en fysiek geen bevoegdheden verliest.
Het feit dat de medewerker figureert in een door de manager gedefinieerde wereld leidt tot verdriet. Dit staat los van de hiërarchische verhouding. Het is zonder meer waar dat het verdriet versterkt wordt wanneer de denker een hogere positie heeft. Dan versterkt de hiërarchie het machtselement dat al in het gelijkschakelende karakter van het denken zelf besloten ligt.”

Is irrationaliteit niet het grote probleem in organisaties?

„Dat zou je inderdaad denken. Maar veel organisatieveranderingen mislukken, terwijl er toch goed over nagedacht is. Daar kan, zo zegt Levinas, iets anders dan rationaliteit uitkomst bieden. Voor Levinas is dat de ander. Die kun je misschien irrationeel noemen. In ieder geval is het iets anders dan rationaliteit, maar iets dat wel tegelijkertijd de oorsprong vormt van (nieuwe) rationaliteit.”

Zou het helpen als je mensen meer inspraak geeft?

„Meer inspraak is zeker niet slecht, maar is niet de oplossing, omdat het opnieuw rationaliteit is. Dat jij mensen er meer bij wilt betrekken, is jóuw plan. Door deze nieuwe rationaliteit kan het verdriet bij de ander opnieuw optreden. Rationaliteit heeft ook altijd iets misleidends: het is jouw eigen betekenisgeving die tot iets universeels gemaakt wordt.”

Je ontsnapt dus nooit aan dit mechanisme. Want als je iets wil verbeteren ga je erover nadenken.

„Precies, dit listige mechanisme gaat eindeloos door. De illustratie op de kaft van het boek geeft het probleem waar veel managers mee worstelen treffend weer. Terwijl Levinas de lezer aankijkt, tuurt de manager door het glas naar de buitenwereld die binnen zijn bereik lijkt te liggen. Maar het glazen plafond verhindert hem zich die buitenwereld toe te eigenen.
Het glazen plafond is de metafoor die de onmacht van de manager symboliseert. Het plafond verhindert dat de veranderingsgezinde manager met zijn goede bedoelingen de gewenste resultaten behaalt.”

Een sombere gedachte.

„Nee, juist niet. Ik ben inderdaad geen managementgoeroe die een allesomvattende oplossing voor problemen in organisaties beweert te hebben gevonden, maar ik wil een specifiek probleem blootleggen. Met behulp van Levinas wil ik een taal aanbieden om met de pijnlijke ervaringen waar managers mee worden geconfronteerd, om te kunnen gaan.
Bovendien wijst Levinas op een positieve doorbraak: het reflectieve moment leidt tot een betere rationaliteit. Vertaald naar organisaties: het nieuwe plan van de manager wint aan kwaliteit. Ik verzet me tegen al te veel somberheid of cynisme.”

Naud van der Ven: Schaamte en verandering. Denken over organisatieverandering in het licht van de filosofie van Emmanuel Levinas. Uitgeverij Klement, Kampen, ISBN 9077070958, 272 blz., 24,95 euro.